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中国区总裁任庚,或将继续留任阿里云


时间:2022-05-11  来源:  作者:  点击次数:


相比百度云,对于任庚来说,还是主人老了好。

作者|编辑:许肖飞|周磊

辞职一个月后,两次登上微博热搜的阿里云中国区总裁任庚最终选择留在阿里云。

一次又一次,这种背离颇具戏剧性。

毕竟阿里云在批准任庚辞职后调整了组织架构,并在4月12日晚的内部会议上隆重正式宣布:中国区副总裁黄海清将接替任庚出任中国区总裁。

但是,雷锋。com近日从多方获悉,任庚在离职后休假期间与阿里总经理团队成员沟通,决定留在阿里。至于具体位置,目前还不得而知。

之前任庚加入百度云的传闻在圈内流传,随着任庚留在阿里云的消息浮出水面,上周百度组织架构调整尘埃落定,不攻自破。

任庚没有加入百度云是真的,但之前和百度云调情也是真的。

1

任庚与百度云并不适配

百度上周宣布重大组织架构调整,沈抖从CTO手中接过百度云掌门人的大旗,基本说明百度云追加引进任庚的可能性趋于零。

此时,百度云已经有了集团执行副总裁沈绍和集团副总裁侯振宇。如果任庚加入,按照阿里百度之间的人才循环逻辑,合理的职位是集团高级副总裁。

聚集了这么多的VP,在百度其他部门还是挺少见的,显得庙多佛多。

其次,沈抖自己可以弥补百度云在销量上的不足,没必要引入任庚来弥补销量这块短板。

另外,在百度和阿里内部人士看来,即使百度不做这个调整,任庚之前也不一定适应百度云。

消息人士告诉雷锋网。百度云和任耕的需求看起来非常互补。

尹世明和张离开后,百度云一直缺少高管来领导销售系统。对于任庚来说,他的作用正是百度云所稀缺的。加入这种成长组织,也意味着他会获得更多的火力。

但现实是,摆在我们面前的是两座大山,一座是竞业禁止协议,一座是百度对空降高管的有限兼容。

空降高管的兼容难度,在互联网巨头的to B业务中更加突出。

《截杀阿里腾讯的云巨头》 Leifeng.com撰文称,百度云原总经理尹世明是典型的to B销售高级人才。还带来了SAP中国区副总裁张和景鲲,他们到百度云的时候带来了很多大客户,让百度云早期的员工印象深刻。

但随着时间的推移,尹世明也遇到了很多困难。

在阿里,

word f_st" target="_blank">腾讯、华为等大厂夹攻云计算的背景下,他的主张是“百度云要优先扩张份额”、“即使亏损也要做”,这种销售端的激进打法势必会带来亏损。

  更重要的是,在百度内部to B业务中,技术派人物占绝对主流的情况下,“靠技术赢得市场”显然比“靠亏损换来市场”更适合这个群体的价值观,尹世明和百度的文化是不合拍的。

  如若任庚当真加盟百度云,很难保证他不会重蹈尹世明当年的覆辙。

  类似的空降派与原生文化不合拍现象,在其他互联网巨头身上也连连发生,甚至以更极端的形态出现。

  无论是早期的阿里云,亦或是现在的腾讯云,高层和骨干to C背景者居多。

  任庚这类背景的B端高管空降,难免会给to C味更浓的组织带来两类冲突:一是事务层冲突,二是由事务层冲突所引发的人际层冲突。

  事务层冲突,顾名思义,冲突因事而起。

  “互联网to C元老领导to B业务,最大问题就是把to C的思维模型,带到to B市场去运作。犹如把在陆地蛇形走位的巨蟒,扔到海里。巨蟒因不习惯浮在水上,干脆沉入海底,让自己在熟悉的地表上行走。这显然是自寻死路。海底的地表,岂能和陆地地面一样?”to B出身的王杨如是说。

  他与多位云计算高管都向雷峰网谈道,延续和套用to C的思维惯性,是难以避免的。毕竟这些元老级高管们二十多年来所接受的职业训练,都是基于to C展开,肌肉记忆早已形成。

  遇到任何未知事物,会下意识套用过往的经验,并且总能够找到理论,让自己那一套把to C搬到to B身上的逻辑自洽。

  错位的思维惯性,有时候会把业务带入深渊,如果找不到最优解,只能在海底挣扎。

  “B端空降而来的高管,工作重心是让蟒蛇(团队)适应海水环境,学会游泳。C端高管,则会想方设法让团队在海底着陆,再考虑如何行走。假如一个团队五个高管中,四人是原生的海底行走派,一个是空降的游泳派。不用想就知道后者会受到多大的排挤。”王杨进一步解释道。

  事务层冲突就是这么来的。

  当“势力单薄的空降B”和“手握实权的元老C们”,在思维、策略、方法论相背而行时,空降B在预算、headcount的获取上层层受阻,C派团队也难以与其进行有效配合。

  “设想下,如果把任庚的‘红蓝对抗、大练兵、标准动作、四看三定五明确’销售文化,带到百度或腾讯,会是多么的违和。”一位副总裁感慨道。

  基因不同,再谈兼容,足见有多困难。

  “而人类这种动物,恰巧又喜欢找观念相符的人一起抱团。以气味相投为取向,同样也表现在人才招聘上,倾向于搜罗和自己背景相似的人才。时间一久,自上而下和自下而上的派系慢慢形成了,例如SAP派、华为派等等。”

  派系的形成,将会使得事务层的冲突,逐渐演变为人际层冲突。

  现代管理学认为,适当的事务层冲突,有利于激发组织的活力,冲突一旦失控,升级至人际层冲突,将覆水难收。

  人际层冲突,也就是我们常说的“对人不对事”。

  事务层冲突带来的后果,是两团体之间抗拒协作。而人际层冲突的后果,是恶意妨碍对方实现目标。

  综上之后,再回看百度。正如雷峰网此前在《解读百度人事大变动》中所分析,让元老沈抖出任百度云负责人,无疑是对沈抖、王海峰、百度云、MEG各方都无限利好之举。

  而无论是任庚之于百度,亦或是百度之于任庚,均非对方的最优解。

  当然了,找到to C与to B之间的平衡点,也摆在了“沈抖们”的面前。

  2

  没有安全感的to C高管,

  跳出舒适区的阿里云

  雷峰网与不少在多家云巨头做过中层的管理者们进行了交谈,他们向上对高管汇报,向下需带队做执行,夹在中间的角色,往往对组织文化冲突的体会最为深刻。

  他们的共识是,各家公司部门之间的配合度和协作态度,差别巨大。

  To C高管较多的云,其领导团队不安全感非常强烈:一方面来自“不懂”,另一方面担心空降的to B中高层撼动他们位置,所以对空降的to B人才戒备心较强。

  上级对下级的戒备,体现在否决其方案、卡预算、不给Headcount。

  “我曾经谈了一个八位数的大项目,得意洋洋地去跟领导多要十个人的Headcount做交付,但被现实狠狠地打了脸,申请并没有通过,最后只能向其他部门借团队,可对方领导的意思也很明确:给人可以,但要把营收大头计在他们部门头上,让我非常为难。这种单子如果放在传统IT厂商那里,我都可以拿优秀员工奖的。”作为空降者的王朗,曾对雷峰网无奈地表示道。

  平级对平级的戒备,表现在合作开放度不足、不配合协作等。

  “套用一句《小时代》里的名言,没有协作的to B就像一盘散沙,都不用风吹,走两步就散了。”

  To C背景的高层,甚至至今仍在云赛道中使用赛马机制,这在马拉松式的to B赛道中,完全无法生效。

  赛马机制本质上是一种拼速度的、以小团队为单位的“单打模式”,骨子里是“反协作”的。

  而to B的协作,动辄上百人,横跨多个部门,拼的是科学管理的流程。

  人类的天性是抗拒复杂协作的。复杂协作的建立,在篮球、足球场上靠战术,在企业经营中靠流程管理。中国互联网公司习惯了拼速度的小团体单兵作战模式,在流程管理上有着天然的缺失。

  “这方面华为和阿里都做得比较出色,华为从某种程度来讲,是流程管理最出色的本土IT企业。而阿里云陆续引入大量to B背景的高管后,对流程管理的重视程度要远超腾讯、百度、京东云之流,跳出了舒适区。这是一个非常积极的信号。”云高管江澈表示。

  阿里云在内部多次强调放权,在to B高级人才的任用上,相较其他互联网公司有着相对更大的包容度和开放性。面对市场环境的瞬息多变和组织内部的新旧角力,在历次人事调整中,也勇于给专业的人放足够的权。颇受同行佩服。

  “相比于腾讯、百度,阿里云更喜欢空降领导,目的也是为了能打破旧体系,让老人脱离舒适区,推动他们博采众长,用更符合市场规律的方式做事。”

  而to C守旧派元老,坚持to C经验主义,是寄希望开辟出一条前人没有走过的路:让自己沉入海底后,把肺进化成腮,这样就可以在海底表面自由行走。到那时候,对其他对手而言无疑是降维攻击。

  通俗讲,就是寻找到那把开启以C带动B的万能钥匙。

  针对这个议题的讨论,雷峰网的《红海里的「云计算」颠覆者》中,阿里和腾讯的前高管讲述过相关案例。

  “930变革期间,Pony提出通过C来带动B的打法,借助流量优势,直接给客户做增长、做获客,降维打击其他云。这个战略堪称完美,却止步于跨组织的协作上。微信、QQ等一级部门,凭什么要给CSIG开放无限的流量和特权,让他一飞冲天,然后影响到自家产品的体验?如果找不到能够平衡各方利益的点,那云的主流战术只能和其他公司一样,彻底B端化,无法使出一剑封喉的大招。”

  阿里也有类似的尴尬处境。“原本以为借助电商的强大入口,可以让新零售和零售云,顺理成章一骑绝尘,没想到最终现实与理想之间的落差巨大。即便当时的零售云负责人是逍遥子助理,在跨部门的资源调动上曾有着相当大的开火权,也难以把C端电商的优势转移到零售云上。”

  把C端王牌产品的优势,嫁接到云产品上,在很多人眼里,似乎正在成为一个伪命题。

  这也倒逼各个互联网厂商在近些年,把不匹配的to C经验和团队,去做切割,追求更纯粹的to B手段。此举更利于统一思想、统一战线、统一打法,决战to B。

  引入蔡英华的阿里云,基本宣告自己在B、C之间做出了完美切割。

  与此同时,任庚的留任,虽然颇具戏剧性,但对现阶段的双方而言,显然都是一件好事。

  无论是事,亦或是人,阿里云所展现出的组织层面的灵活性、包容性、战略定力和执行力,让阿里和阿里云得以将人才流动转化成组织红利,在持续自我更新中,推动各项业务不断突破头顶上的天花板。

  “所以我们看好阿里云。”友商们如此评价。


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